Phát triển Đội ngũ chiến thắng: Chìa khóa tăng trưởng đột phá cho DN Việt Nam

Nghiên cứu chuyên sâu dựa trên Developing the Leader Within You – John C. Maxwell (1993) | Ứng dụng cho doanh nghiệp Việt Nam.

Executive Summary

Một doanh nghiệp có thể sở hữu chiến lược tốt, sản phẩm tốt hoặc thị trường tăng trưởng mạnh. Nhưng nếu không xây dựng được đội ngũ đủ năng lực để triển khai, mọi lợi thế cuối cùng đều bị bào mòn. John C. Maxwell gọi đó là giới hạn lớn nhất của lãnh đạo: tổ chức không thể phát triển vượt quá năng lực của đội ngũ lãnh đạo cốt lõi.

Trong Developing the Leader Within You (1993), Maxwell không định nghĩa “Winning Team – Đội ngũ chiến thắng” bằng sơ đồ tổ chức hay KPI. Ông mô tả nó qua các hành vi có thể quan sát được: lãnh đạo mạnh, tuyển đúng người, chơi để thắng, giúp người khác thành công và liên tục cải tiến.

Đây không phải chủ đề “quản trị nhân sự”. Đây là vấn đề năng lực tăng trưởng của doanh nghiệp.

Điểm chính  Luận điểm cốt lõi 
Định nghĩa  Maxwell mô tả Winning team qua 5 đặc tính hành vi, không phải cơ cấu tổ chức: lãnh đạo giỏi, tuyển đúng người, chơi để thắng, giúp nhau thành công, không ngừng cải tiến.
Tầm quan trọng  “Grow a leader – grow the organization”. Năng lực đội ngũ = Trần sinh trưởng của doanh nghiệp. Không đội ngũ, chiến lược đột phá chỉ tồn tại trên giấy.
Ngộ nhận nguy hiểm nhất Nghĩ rằng CEO giỏi + Quy trình tốt là đủ. Maxwell chứng minh: “Success without a successor is failure”. Tổ chức lệ thuộc một người không thể scale.
Cốt lõi hành động  5 bước giao tiếp với đội ngũ + Nguyên tắc Pareto 80/20 đầu tư vào người + Tránh 7 “tội chết người” của lãnh đạo = Nền tảng vận hành đội ngũ chiến thắng. 
Roadmap cho doanh nghiệp Việt Nam  5 giai đoạn theo quý: Inner game CEO → Tầm nhìn & Big 3 → Kiểm toán 80/20 → Hệ thống giao tiếp 5 bước → Săn “đại bàng” & kế hoạch kế nhiệm.

 

I. Định nghĩa Đội ngũ chiến thắng theo John C. Maxwell (1993)

Maxwell không định nghĩa “Winning Team” theo kiểu học thuật. Ông mô tả nó bằng các đặc tính vận hành thực tế của một tổ chức hiệu suất cao: “Winning teams have great leaders, pick good people, play to win, make other team members more successful, and keep improving.” – John C. Maxwell, Developing the Leader Within You, Ch.10

Điểm đáng chú ý là Maxwell không nói về cơ cấu, phòng ban hay quy trình. Ông tập trung vào chất lượng lãnh đạo và chất lượng con người.

Trước khi đi vào các đặc tính cụ thể, Maxwell đặt ra hai luận điểm nền tảng:

Luận điểm  Ý nghĩa quản trị 
“The growth and development of people is the highest calling of leadership.”  Phát triển con người không phải nhiệm vụ của HR. Đây là NHIỆM VỤ CAO NHẤT của người lãnh đạo. 
“Those closest to the leader will determine the level of success for that leader.”  Chất lượng đội ngũ lãnh đạo cốt lõi sẽ quyết định giới hạn tăng trưởng của CEO và doanh nghiệp. 

Nói cách khác: doanh nghiệp không scale bằng nỗ lực cá nhân của CEO. Doanh nghiệp scale bằng năng lực của đội ngũ được CEO xây dựng.

II. Năm đặc tính của Đội ngũ chiến thắng

Đặc tính 1: Có lãnh đạo đủ mạnh để tạo đúng môi trường

Maxwell cho rằng vai trò lớn nhất của lãnh đạo không phải “ra quyết định”, mà là tạo ra môi trường để đội ngũ phát huy năng lực. “Winning teams have great leaders who create the right environment for success”.

Một môi trường mạnh thường có ba đặc điểm:

  • Kỳ vọng rõ ràng
  • Tiêu chuẩn cao
  • Nhân sự cảm thấy mình có giá trị và có khả năng phát triển

Maxwell nhấn mạnh rằng người lãnh đạo không được buông ba lĩnh vực:

Big 3 của Maxwell Lý do không được ủy thác Rủi ro khi bỏ qua
TÀI CHÍNH
(Finance)		 “Là phương tiện chính để thực thi kiểm soát điều hành trong bất kỳ tổ chức nào” Mất kiểm soát nguồn lực, không biết đang tiêu tiền vào đâu
NHÂN SỰ
(Personnel)		 “Việc tuyển chọn người quyết định tổ chức” Tổ chức trở thành phản ánh của người HR, không phải tầm nhìn CEO
KẾ HOẠCH
(Planning)		 “Kế hoạch quyết định tương lai của tổ chức” Mất phương hướng chiến lược, reactive thay vì proactive

Đây là điểm nhiều doanh nghiệp Việt Nam gặp vấn đề khi scale: CEO vẫn trực tiếp xử lý vận hành hằng ngày, nhưng lại buông quản trị nhân sự chiến lược. Trong dài hạn, tổ chức sẽ trở thành phiên bản phản chiếu của những người được tuyển vào và được giữ lại.

Đặc tính 2: Tuyển đúng người thay vì tuyển người giỏi nhất

Maxwell không xem tuyển dụng là hoạt động “lấp chỗ trống”. Ông xem đây là quyết định chiến lược.

Theo ông, một quyết định tuyển dụng đúng phải căn chỉnh được ba yếu tố:

Yếu tố Câu hỏi kiểm tra Lỗi phổ biến khi bỏ qua
Phẩm chất (Character) Người này có phẩm chất gì? Có integrity, attitude, growth potential? Tuyển “ngôi sao” kỹ năng nhưng thái độ phá hoại văn hóa
Yêu cầu công việc (Job) Công việc thực sự cần gì? Không phải JD, mà kết quả thực tế? Mô tả công việc lỗi thời, tuyển nhầm năng lực
Mong muốn ứng viên (Wants) Người này muốn gì? Career path, impact, autonomy, income? Giỏi nhưng không phù hợp → ra đi sau 6 tháng

Sai lầm phổ biến của nhiều doanh nghiệp là chỉ nhìn vào kỹ năng. Kỹ năng có thể giúp một người tạo kết quả ngắn hạn. Nhưng thái độ, động lực và khả năng phù hợp văn hóa mới quyết định họ có thể đi đường dài hay không.

Maxwell trích H. Ross Perot: “Eagles don’t flock – you have to find them one at a time.” Những nhân sự xuất sắc thường không xuất hiện hàng loạt trên thị trường. Họ có nhiều lựa chọn và chỉ tham gia khi nhìn thấy:

  • Một bài toán đủ lớn
  • Một lãnh đạo đáng theo
  • Một môi trường đủ tốt để phát triển

Đây là lý do vì sao thương hiệu lãnh đạo của CEO ngày càng trở thành yếu tố cạnh tranh trong tuyển dụng cấp cao.

Hãy “tuyển đúng người” thay vì tuyển người giỏi nhất

Đặc tính 3: Chơi để thắng, không phải chơi để tránh thua

Maxwell phân biệt rất rõ giữa hai kiểu tổ chức:

Tư duy phòng thủ (Play not to lose) Tư duy tấn công (Play to win)
Giảm thiểu rủi ro là ưu tiên Tối đa hóa cơ hội là ưu tiên
Quyết định theo “không có gì sai” Quyết định theo “điều tốt nhất có thể”
Mục tiêu an toàn, có thể đạt được Mục tiêu đột phá, đòi hỏi tăng trưởng
Thay đổi là mối đe dọa Thay đổi là cơ hội
Bảo vệ vị trí hiện tại Chiếm lĩnh vị trí tiếp theo

Nhiều doanh nghiệp bước vào giai đoạn phòng thủ ngay khi đạt được một mức thành công nhất định.

Khi đó:

  • Quy trình bắt đầu thắng tốc độ
  • Compliance bắt đầu thắng đổi mới
  • Người ta tối ưu để “không bị lỗi” thay vì tạo giá trị lớn hơn

Maxwell cho rằng đội ngũ chỉ thật sự “play to win” khi lãnh đạo tạo ra được một tầm nhìn đủ lớn để đội ngũ cảm thấy đáng để theo đuổi. Không có tầm nhìn đủ mạnh, tổ chức sẽ tự nhiên quay về trạng thái phòng thủ.

Đặc tính 4: Giúp người khác thành công hơn

Đây là đặc tính tạo ra khác biệt giữa một nhóm người giỏi và một đội ngũ thực sự mạnh. “Winning teams make other team members more successful.”

Trong nhiều tổ chức, KPI vô tình tạo ra cạnh tranh nội bộ. Nhưng ở các đội ngũ mạnh:

  • Người giỏi kéo người khác lên
  • Kiến thức được chia sẻ
  • Thành công được xem là thành quả tập thể
  • Người quản lý đo bằng năng lực phát triển đội ngũ, không chỉ kết quả cá nhân

Maxwell đề xuất cơ chế vận hành rất thực tế qua mô hình giao tiếp 5 bước:

Bước Hành động Nếu bỏ qua – hệ quả
1 Nói rõ bạn kỳ vọng gì ở họ Nhóm bị rối, mỗi người hiểu công việc theo một cách khác
2 Trao cơ hội để họ thực hiện Nhóm lệ thuộc CEO, không tự quyết định được
3 Cho họ biết họ đang tiến triển thế nào Nhóm lo lắng, không biết mình đang đứng đâu
4 Huấn luyện và trao quyền khi cần Nhóm bị đình trệ, không phát triển được
5 Khen thưởng theo đúng đóng góp Người giỏi ra đi, người yếu được giữ lại – đảo ngược chọn lọc

Điểm đáng chú ý là Maxwell không xem coaching là hoạt động “mềm”. Ông xem đây là hệ thống nhân bản năng lực lãnh đạo.

Đặc tính 5: Không ngừng cải tiến

Theo Maxwell, đội ngũ chiến thắng luôn duy trì trạng thái học hỏi và nâng cấp: “Winning teams keep improving”. Điểm quan trọng là cải tiến bắt đầu từ lãnh đạo. Một CEO ngừng học hỏi thường sẽ tạo ra một tổ chức ngừng phát triển. Maxwell liên tục nhấn mạnh: “Leaders can never take others farther than they have gone themselves”.

Đây là lý do nhiều doanh nghiệp tăng trưởng nhanh trong giai đoạn đầu nhưng chững lại sau đó. Không phải vì thị trường hết cơ hội. Mà vì năng lực lãnh đạo và năng lực tổ chức không còn phát triển tương xứng với quy mô doanh nghiệp.

III. Mô hình 5 cấp độ lãnh đạo và mối liên hệ với Đội ngũ chiến thắng

Maxwell chia lãnh đạo thành 5 cấp độ:

Cấp Tên “Tại sao theo” Liên hệ với đội ngũ chiến thắng Dấu hiệu
1 POSITION
(Chức vụ)		 Vì bắt buộc – có chức danh Đội ngũ hành động vì sợ, không vì muốn. KHÔNG thể xây winning team từ đây. Turnover cao, morale thấp
2 PERMISSION
(Cho phép)		 Vì muốn – có quan hệ NỀN TẢNG. Dan Reiland (nhân viên của Maxwell): “Level 1 là cửa, Level 2 là nền móng.” Tin tưởng, cởi mở chia sẻ
3 PRODUCTION
(Kết quả)		 Vì bạn tạo ra kết quả Đội ngũ có mục tiêu chung, morale cao, đây là nơi winning teams HIỆN DIỆN. Profit tăng, goals đạt
4 PEOPLE DEV.
(Phát triển người)		 Vì bạn giúp họ lớn lên Winning team TỰ SINH – liên tục tái tạo. “Success without a successor is failure.” Loyalty đỉnh cao, mentor nhau
5 PERSONHOOD
(Nhân cách)		 Vì bạn là ai Legacy – tổ chức vượt qua cá nhân lãnh đạo, tiếp tục win sau khi người lãnh đạo rời đi. Cả đời chứng minh

Nhiều CEO dừng lại ở Level 3 – tạo ra kết quả. Nhưng đội ngũ chiến thắng thực sự chỉ được hình thành bền vững ở Level 4: khi lãnh đạo bắt đầu phát triển thêm lãnh đạo.

Đây là điểm khác biệt giữa:

  • Một doanh nghiệp phụ thuộc vào Founder
  • Và một tổ chức có thể tự vận hành và tiếp tục tăng trưởng

Maxwell viết: “Success without a successor is failure.” Nếu tổ chức không tạo ra được lớp kế thừa, tăng trưởng cuối cùng sẽ chạm trần.

Doanh nghiệp cần tạo ra “lớp kế thừa” để tiếp tục hành trình tăng trưởng bền vững

IV. Công thức Bobb Biehl và Big 3 của Maxwell

Maxwell trích Bobb Biehl: “Goals + Staff + Finances account for roughly 60–80% of an organization’s overall success.”

Ba biến số này gần như trùng khớp với “Big 3” của Maxwell:

Biehl Formula Maxwell Big 3 Câu hỏi chiến lược CEO cần hỏi mỗi quý
GOAL
 (Mục tiêu)		 PLANNING
(Kế hoạch)		 Chúng ta đang đi đâu? Tầm nhìn 1 năm, 3 năm có còn đúng không? Ai trong đội ngũ hiểu và tin vào nó?
STAFF
(Nhân sự)		 PERSONNEL
(Con người)		 Chúng ta có đúng người ở đúng vị trí không? 20% nào đang tạo ra 80% kết quả? Ai đang chặn giá trị?
FINANCE
 (Tài chính)		 FINANCE
(Tài chính)		 Tiền đang chảy vào đâu? Mô hình tài chính có bền vững không? Chúng ta đang đầu tư hay tiêu tốn nguồn lực?

Điều đáng suy ngẫm là: Nhiều CEO dành phần lớn thời gian để xử lý vận hành ngắn hạn, trong khi ba biến số quyết định tương lai doanh nghiệp lại không được đầu tư đủ. Đây là nguyên nhân phổ biến khiến doanh nghiệp bận hơn nhưng không mạnh hơn.

V. Phát triển con người – Tài sản duy nhất tăng giá trị

Maxwell xem con người là tài sản duy nhất có thể tăng giá trị theo thời gian nếu được đầu tư đúng.

Máy móc xuống cấp. Hệ thống lỗi thời. Quy trình có thể bị sao chép.

Nhưng năng lực con người có thể tiếp tục tăng trưởng.

Ông phân biệt rõ:

  • Quản lý con người để hoàn thành công việc
  • Và phát triển con người để họ trở thành lãnh đạo

Đây là sự khác biệt giữa:

  • Một tổ chức vận hành ổn định
  • Và một tổ chức có khả năng tự nhân rộng năng lực

VI. Nguyên tắc Pareto 80/20 trong phát triển đội ngũ

Maxwell áp dụng Pareto vào quản trị nhân sự rất mạnh: “20% people produce 80% of the impact.” Hàm ý quản trị không nằm ở việc “ưu ái người giỏi”, mà nằm ở việc:

  • Phân bổ nguồn lực theo hiệu quả chiến lược
  • Tập trung phát triển những người có khả năng tạo ảnh hưởng lớn nhất
  • Nhân rộng năng lực từ nhóm nòng cốt ra toàn tổ chức

Đây là điểm nhiều doanh nghiệp Việt Nam còn né tránh vì sợ “không công bằng”. Nhưng trên thực tế, phân bổ đều nguồn lực cho mọi người thường tạo ra hiệu quả thấp nhất.

VII. Bảy “tội chết người” phá hủy đội ngũ

Maxwell chỉ ra 7 sai lầm phổ biến của lãnh đạo:

  • Muốn được thích hơn là được tôn trọng
  • Không trao quyền cho đội ngũ
  • Dùng quy tắc để bóp nghẹt năng lực
  • Không phản hồi mang tính xây dựng
  • Không phát triển trách nhiệm đội ngũ
  • Đối xử mọi người như nhau
  • Giữ thông tin như công cụ quyền lực

Điểm đáng chú ý là phần lớn các vấn đề này không đến từ năng lực chuyên môn. Chúng đến từ tư duy lãnh đạo.

VIII. Ba trụ cột của đội ngũ chiến thắng

8.1. Integrity – Nền móng của niềm tin

Maxwell xem integrity là điều kiện tiên quyết của lãnh đạo. Không có trust, đội ngũ sẽ chỉ làm việc ở mức tối thiểu cần thiết.

Khi lời nói và hành động của lãnh đạo không nhất quán:

  • Văn hóa bắt đầu suy yếu
  • Tốc độ thực thi giảm
  • Chính trị nội bộ xuất hiện
  • Người giỏi dần rời đi

8.2. Vision – Lực hút của tổ chức

Một đội ngũ mạnh không chỉ cần mục tiêu. Họ cần một bức tranh đủ lớn để cảm thấy đáng theo đuổi.

Theo Maxwell, tầm nhìn có chức năng:

  • Thu hút người giỏi
  • Tạo năng lượng cho tổ chức
  • Giúp đội ngũ vượt qua giai đoạn khó khăn
  • Đồng bộ hành động dài hạn

Doanh nghiệp không có vision rõ ràng thường sẽ bị kéo về vận hành ngắn hạn.

8.3. Self-Discipline – Kỷ luật của người lãnh đạo

Maxwell cho rằng: “All great leaders understand that their #1 responsibility is their own discipline and personal growth.” Tổ chức thường phản chiếu tiêu chuẩn của lãnh đạo.

Nếu CEO thiếu kỷ luật:

  • Đội ngũ sẽ thiếu kỷ luật
  • Tổ chức sẽ thiếu tập trung
  • Văn hóa thực thi sẽ dần suy yếu

Đây không phải vấn đề cảm hứng. Đây là vấn đề tiêu chuẩn.

IX. Ngộ nhận phổ biến của doanh nghiệp Việt Nam

Tổng hợp từ framework Maxwell và nghiên cứu thực tế về SME Việt Nam (ResearchGate, Springer 2023):

Ngộ nhận Thực tế theo Maxwell Chi phí thực tế Chương liên quan
“CEO giỏi + quy trình tốt là đủ để tăng trưởng” “Success without a successor is failure.” Quy trình không thay thế được người. Scale bị chặn vì không có đội ngũ lãnh đạo cấp 2 Ch. 1, Ch. 10
“Chức vụ tạo ra quyền lực lãnh đạo” “Leadership is Influence. Nothing more, nothing less.” Chức danh không tạo ra người theo. Đội ngũ thực hiện vì sợ, không vì muốn – turnover cao Ch. 1
“Tuyển ngôi sao là đủ” “Eagles don’t flock.” Tuyển đúng người chỉ là bắt đầu – phải phát triển họ có chủ đích. Ngôi sao ra đi sau 1-2 năm vì không thấy tương lai Ch. 10
“Training kỹ năng = Phát triển người” Equipping (kỹ năng) ≠ Developing (toàn diện con người). Developing nhân rộng lãnh đạo. Đội ngũ giỏi thực thi nhưng không tư duy chiến lược được Ch. 7
“Đối xử công bằng = đối xử như nhau” Pareto: đầu tư 80% vào top 20% là chiến lược tối ưu, không phải bất công. Nhân tài không được ghi nhận đặc biệt → ra đi, người yếu được giữ Ch. 2
“Phát triển lãnh đạo là việc của HR” “The growth and development of people is the highest calling of leadership” – CEO phải dẫn dắt trực tiếp. Văn hóa phát triển người trở thành chính sách hình thức Ch. 7, Ch. 10
“Chia sẻ quyền lực = mất kiểm soát” Lãnh đạo không ủy quyền = bottleneck. Tổ chức chỉ lớn bằng CEO có thể kiểm soát trực tiếp. Tổ chức không scale; CEO kiệt sức; cơ hội bị bỏ lỡ Ch. 7

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay không thiếu cơ hội thị trường. Họ thiếu năng lực tổ chức để tận dụng cơ hội đó.

X. Roadmap 5 quý xây dựng Đội ngũ chiến thắng

Quý 1 – CEO thắng chính mình trước

Tập trung vào:

  • CEO công khai xác định 1 lỗ hổng integrity và 1 kỷ luật bản thân cần đóng trong 60 ngày
  • Báo cáo tiến độ với một nhóm peer mastermind (không phải cấp dưới)
  • Áp dụng nguyên tắc Maxwell: không thể yêu cầu đội ngũ tiêu chuẩn cao hơn CEO đang tự áp đặt

KPI Quý 1: CEO có thể nêu tên 1 lỗ hổng integrity cụ thể và bằng chứng của việc đang đóng nó. Nếu không thể, chưa đủ điều kiện cho Quý 2.

Quý 2 – Xây vision và Big 3: Định hướng tổ chức

CEO chính thức hóa 3 lịch không được ủy thác hoàn toàn: Finance review, Personnel review, Planning session.

  • Viết one-page vision sử dụng khung 5 “looks” của Maxwell
  • Tổ chức 5 buổi town-hall để “vẽ bức tranh” với đội ngũ – không phải PowerPoint, mà là câu chuyện
  • Đặt những điều đội ngũ thực sự quan tâm vào bức tranh tầm nhìn

KPI Quý 2: Khi hỏi bất kỳ nhân viên cốt lõi nào “chúng ta đang đi đâu trong 3 năm tới?”, 80%+ có thể trả lời nhất quán. Nếu không, vision chưa được communicate đủ.

Quý 3 – Audit Pareto đội ngũ

CEO chạy bài kiểm tra Pareto: áp dụng câu hỏi Maxwell cho từng thành viên đội ngũ cốt lõi

  • Xác định chính xác top 20% – viết tên ra, có bằng chứng kết quả
  • Chuyển hướng 80% thời gian “phát triển người” của CEO sang nhóm này
  • Giao cho mỗi thành viên top 20% một người “next 20%” để mentor trực tiếp
  • Thiết lập chương trình 1-on-1 có cấu trúc: mục tiêu, tiến độ, phản hồi, cam kết

KPI Quý 3: CEO có thể nêu tên, điểm mạnh lớn nhất, và kế hoạch phát triển cụ thể cho mỗi người trong top 20%. Nếu không thể, Pareto chưa được áp dụng thực sự.

Quý 4 – Chuẩn hóa hệ thống vận hành đội ngũ

Triển khai chu kỳ giao tiếp 5 bước của Maxwell với đội ngũ cốt lõi, và audit 7 tội chết người hàng tháng:

  • Bước 1-5: Thiết lập kỳ vọng rõ ràng → cơ hội thực hiện → phản hồi tuần → coaching kịp thời → khen thưởng phân biệt
  • Chạy “7 Deadly Sins Audit” hàng tháng: CEO tự đánh giá và nhận feedback từ đội ngũ
  • Đặc biệt theo dõi: Tội #6 (đối xử như nhau) và Tội #7 (thiếu thông tin) – phổ biến nhất tại Việt Nam”

KPI Quý 4: Trong annual survey: 70% + đội ngũ cốt lõi đồng ý rằng kỳ vọng rõ ràng, feedback nhất quán, và đóng góp được ghi nhận phân biệt. Nếu thấp hơn, hệ thống 5 bước đang bị bỏ qua.

Quý 5 – Săn đại bàng và kế hoạch kế nhiệm

Giai đoạn này là bài kiểm tra cuối cùng của tất cả những gì đã xây dựng.

  • CEO xác định 3 “đại bàng” bên ngoài và theo đuổi cá nhân trong 12 tháng (Perot principle)
  • Xác định ứng viên kế nhiệm nội bộ và bắt đầu phát triển Level 4 có chủ đích
  • Bài kiểm tra Maxwell: CEO có thể đi vắng 30 ngày và tổ chức vận hành tốt không? Nếu không – đây là dữ liệu hành động
  • Tạo “Farm Team” – danh sách nhân sự tiềm năng đang được phát triển cho vị trí lớn hơn

KPI Quý 5: Ít nhất một người trong tổ chức có thể đại diện CEO trong 80% + cuộc họp chiến lược. Ít nhất 1 người bên ngoài đang trong quá trình tiếp cận. Nếu không, “success without a successor” vẫn đang tiến triển.

XI. Checklist tự đánh giá cho CEO – 15 câu hỏi Maxwell

Dựa trực tiếp trên các câu hỏi chẩn đoán Maxwell đặt ra trong 10 chương. Trả lời thành thật – không phải cho ai khác, mà cho chính bạn:

Nhóm A: Lãnh đạo bản thân (Ch. 3, 9)

  • Lời nói và hành động của tôi có nhất quán không? Đội ngũ có thể kể ra ví dụ cụ thể?
  • Tôi có đang “change myself first” trước khi yêu cầu tổ chức thay đổi không?
  • Kỷ luật nào của tôi đang được đội ngũ quan sát và noi theo?

Nhóm B: Phát triển đội ngũ (Ch. 2, 7, 10)

  • Tôi có thể nêu tên, điểm mạnh lớn nhất, và kế hoạch phát triển của từng người trong top 20% của mình không?
  • Tôi đang dành 80% thời gian “phát triển người” của mình cho top 20% chưa, hay đang phân bổ đều cho tất cả?
  • Tôi có đang xây dựng con người của mình, hay đang sử dụng con người để xây dựng giấc mơ của tôi?
  • Tôi có quan tâm đủ để đối đầu thẳng thắn với người nào đó khi điều đó sẽ giúp họ tốt hơn không?

Nhóm C: Vận hành đội ngũ (Ch. 10)

  • Mỗi thành viên cốt lõi có biết chính xác tôi kỳ vọng gì ở họ không?
  • Tôi có đang phản hồi thường xuyên và kịp thời, hay chờ đến cuối năm?
  • Khen thưởng của tôi có phản ánh đúng sự khác biệt trong đóng góp, hay đang áp dụng như nhau cho tất cả?

Nhóm D: Kế thừa và Tầm nhìn (Ch. 1, 8, 10)

  • Khi tôi rời đi 30 ngày, tổ chức có thể vận hành tốt không? Nếu không – điều đó nói gì về đội ngũ tôi đã xây dựng?
  • Tôi có thể chỉ ra ít nhất 1 người đang được phát triển để kế nhiệm tôi không?
  • Đội ngũ của tôi có hiểu và tin vào tầm nhìn đủ để giải thích cho người mới không?
  • Tôi có đang chủ động “săn đại bàng” bên ngoài, hay chờ họ tự đến nộp CV?
  • Câu trả lời cho câu hỏi nào trong 14 câu trên khiến tôi khó chịu nhất? Đó là nơi cần hành động đầu tiên

Nếu hầu hết câu trả lời là “Không” hoặc “Chưa rõ” – đây không phải thất bại, đây là dữ liệu. Maxwell viết: “Leadership is developed, not discovered.” Điểm xuất phát không quan trọng bằng hướng đang đi. Checklist này là la bàn, không phải bản án. 

 

XII. Kết luận

Điểm giá trị nhất trong tư duy của Maxwell là: Ông không xem đội ngũ là “nguồn lực vận hành”. Ông xem đội ngũ là lợi thế cạnh tranh chiến lược. Một chiến lược tốt có thể giúp doanh nghiệp tăng trưởng trong ngắn hạn. Nhưng chỉ có đội ngũ mạnh mới giúp doanh nghiệp duy trì và mở rộng tăng trưởng trong dài hạn. Đó là lý do Maxwell liên tục nhấn mạnh: “Everything rises and falls on leadership.”

Cuối cùng, giới hạn của doanh nghiệp thường không nằm ở thị trường. Giới hạn lớn nhất thường nằm ở năng lực lãnh đạo và chất lượng đội ngũ mà người lãnh đạo xây dựng.

———————————————————

Tài liệu tham khảo:

———————————————————

ATAGROW – Kiến tạo tăng trưởng vượt trội x100 cho Doanh nghiệp và Cá nhân

✪ Facebook: https://www.facebook.com/atagrow.com

✪ LinkedIn: https://www.linkedin.com/showcase/atagrow-x100

✪ Youtube: https://www.youtube.com/@Atagrow

✪ Email: contact@atagrow.com

✪ Hotline: 1800 555 540 (Miễn phí)